Wie man dem Widerstand der Mitarbeitenden gegen den Veränderungsprozess erfolgreich begegnen kann, haben Klaus Doppler und Christoph Lauterburg in ihrem Buch «Change Management» in vier Grundsätzen zusammengefasst:

1. Es gibt keine Veränderungen ohne Widerstand: Veränderungen führen zu Unmut – das ist normal. Sorge bereiten sollte es Führungskräften eher, wenn das Team gar keine Abwehr zeigt. Das wäre nämlich ein Zeichen dafür, dass die Mannschaft gar nicht erst an die Umsetzung der Veränderungsmassnahme glaubt.
   
   
2. Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft: In den meisten Fällen sind Veränderungen notwendig und sinnvoll. Die Bedenken, Befürchtungen oder Ängsten haben meist gar nichts mit den Änderungen an sich zu tun – sondern liegen im emotionalen Bereich. Es lohnt sich, genau hinzusehen und zu verstehen, warum Mitarbeiter solche negativen Gefühle entwickeln.
   
   
3. Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden: Das Management sollte prüfen, ob die Voraussetzungen für den Veränderungsprozess wirklich gegeben sind. Denn ein verstärkter Druck ihrerseits führt nur zu einem verstärkten Gegendruck ihrer Mitarbeiter.
   
   
4. Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen: Führungskräfte sollten die Widerstände kanalisieren – den Mitarbeitern also Raum geben, ihre negativen Gefühle auszusprechen und so den Druck wegnehmen. Dazu müssen sich Chefs Zeit für die Kommunikation mit ihrem Team nehmen und die Mitarbeiter in die Änderungsprozesse einbeziehen. Wenn Arbeitnehmer das Gefühl haben, beteiligt zu werden, sind sie eher bereit, Neuerungen zu akzeptieren, sie zu gestalten und den neuen Weg mitzugehen. Meinulf Kolb stellt in seinem Buch Personalmanagement die Einbindung der Mitarbeiter als zentralen Faktor für ein erfolgreiches Change Management heraus. Darum ist es auch wichtig, Flurfunk zu verhindern und alle im Team frühzeitig und ausreichend zu informieren.

Unternehmen, die bei Veränderungsprozessen den Widerstand der Mitarbeitenden als Chance begreifen, können viel gewinnen. Wenn sie zum einen die Sicht der Mitarbeitenden einnehmen und eine geplante Veränderung aus ihrer Perspektive beleuchten und zum andern den Mitarbeitenden die Perspektive aus Führungssicht erklären, entsteht eine solide Basis für einen Dialog – und die Voraussetzung, dass die Mitarbeitenden die Veränderung mittragen und sich aktiv einbringen.